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唐派手撕面包加盟电话是多少
2016-09-22 03:28:33

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  有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后,他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”,由零星的集中成大块连续性的时段。

  这3个步骤是实现有效性的基础:

  • 记录时间

  • 管理时间

  • 统一安排时间

  有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产过程的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产过程里,最稀有的资源就是时间。

  

  一、如何诊断自己的时间

  要了解时间是怎样耗用的,从而合理管理时间,我们必须先记录时间。早在20世纪初期的科学管理时代,我们就已经知道了记录工作时间,不过那是以体力劳动为对象,不论是有技能的还是没有技能的,那时只是记录一项具体的手工活动所花费的时间。时至今日,几乎所有国家在工业管理上都学会了这种方法。

  要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情况。时间记录的具体方法,我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子,他们对自己所耗用的时间都有记录。其他人,像公司的董事长,请他们的秘书代为记录。更重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

  经过练习,他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。因此, 第二步就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个诊断性的问题。

  

  1

  首先要找出什么事根本不必做,然后取消这些工作。

  这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。为了找到这些浪费时间的工作或者活动,需要将时间记录拿出来,逐项地问:“这件事如果不做会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

  2

  接下来该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加,即使不能做到更好,也不会影响其效果?”

  从来没见过一位知识工作者在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了,而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为,要想改变这种情况,只要将可由别人做的事交给别人就可以了。

  3

  还有一种时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这种因素是:管理者在浪费别人的时间。

  这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来这种情况是如何发生的,又是在什么时候发生的:去询问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又没有效果的事情?”问这样的问题,而且问得对方敢说真话,才是真正的有效管理者的特质。

  即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

  某一大企业机构的高级财务经理,深感会议浪费了太多时间。通常,不管讨论的是什么问题,他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管,为了表示自己对问题的关切,都会提出至少一个问题,而所问的大多数问题与会议要讨论的问题无关,会议时间自然拖长了。直到有一次这位高级财务经理诚恳地问了大家,才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是,他又想到:每一个人在组织中都至为重要,都应该了解情况,开会时如果少请几个人,他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

  然而,现在这位财务经理终于找到了一种两全的方法,这种方法能够以不同的方式来满足其下属的地位需要。开会前,他先普遍分发一份开会通知:“兹订于星期三下午3时,在四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下一年度资本预算问题。如果哪位需要了解这个问题或愿意参与讨论,也请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,并告知有关的会议决策,供各位参考并希望提供宝贵意见。”

  过去每次会议都要12个人参加,花费整个一下午,而现在只要3个人和1个秘书出席,花费很少的时间就可以解决问题,会议大约1个小时的时间就可以结束了,并且没有1个人有被忽视的感觉。

  许多知识工作者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大,铸成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

  

  二、消除浪费时间的因素

  上面介绍的三种诊断性的问题是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理,这些问题是知识工作者有一定控制力的问题。每一位知识工作者和每一位管理者都该扪心自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,身为主管也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间,更重要的是会浪费主管自己的时间。由于管理不善和机构缺陷而造成的四个浪费时间的主要因素,将会在下面逐一地讨论。

  1

  首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生的浪费时间的因素。

  我们应该注意的,是组织中一而再、再而三地出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。

  一项重复出现的危机应该总是可以预见的。因此,这类危机可以预先防止,或者可以设计成一种例行工作,使每个人都能处理。所谓例行工作,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的工作。例行的工作,可以说是专家们从过去的危机中学会的一种有系统、有步骤的处理方式。

  重复出现的危机,并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。

  罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)在1961年出任美国国防部长之前,国防部内也是每年一度在春天发生定期性的危机,也就是在6月30日会计年度结束前。在五六月份,每一位管理者、军事人员或者公民,即国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化,就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后,很快地看出了这根本不是问题。原来美国法律一向规定,对于必需的预算而尚未用完的部分,可以转入一个临时账户。

  同一个危机如果重复出现,往往是由疏忽和懒散造成的。

  多年以前,我初次做管理顾问时,常常区分不清楚一家企业机构管理的好坏,但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现:一家平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一家工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,并且已经将解决办法变成例行工作了。

  同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓“引人入胜”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

  

  2

  人员过多也常常造成时间的浪费。

  当然,人员太少,力量不够也不行,否则工作纵然完成了,其结果也肯定不尽如人意。这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多,以致没有有效性。因为大家的时间可能没有花在工作上,而是用在协调人员之间的关系上了。

  判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系”、纠纷与摩擦、争执和合作等问题上,那么这个单位的人数就过多了。人数过多,难免彼此冲突,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

  3

  另一个常见的浪费时间的因素是组织不健全。

  其表现就是会议太多。所谓会议,顾名思义,是靠集会来商议,是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作,工作时就不能开会,谁也不能同时既开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织,应该没有任何会议(在今天动态的世界中,这样的组织结构当然只是理想而已)。每个人应该都能了解他的工作所必须了解的事,也应该都能随时获得他工作所必需的资源。我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。

  但是,会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人随时开会的组织,必然是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——参加会议的时间占总时间的1/4以上,那么一定是一个浪费时间的组织。

  原则上,一位知识工作者的时间绝不能让开会占用太多。会议太多,说明职位结构不当,也说明单位设置不当。会议太多,表明本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表明职责混乱以及未能将信息传送给需要信息的人员。

  4

  最后一个浪费时间的因素是信息功能不健全。

  某一医院的院长,多年来一直为应付医院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他,要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了,但是这位院长几乎每次都可以找到空床位。其原因是在病人出院时,住院部不能立刻接到通知。当然,有没有床位,各病房的护士长随时都清楚,主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人是在每天清早5点办理“床位调查”工作,而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题,只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时,多填一份副本送住院部就解决了。

  以上所说的种种浪费时间管理的缺点,例如,人数过多、组织不健全或信息系统失灵等,有时是轻而易举就可以改善的,但有时也要花费很多时间和耐心才能改善。不过,只要你肯付出努力,这种改善的效果是很大的,特别是可以帮你省出很多时间来。

  

  三、统一安排可以自由支配的时间

  管理者在做过了自己的时间记录和分析后,就可以试图来管理自己的时间,并决定有多少时间可用于重要事务了。换句话说,有多少时间可以自由支配,又有多少时间可以用在确实有贡献的大事上。

  有效的管理者知道他必须集中他的自由支配时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段等于没有时间。如果能够将零碎的时间集中成大块的时间,即使只有一个工作日的1/4,通常也足以办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,像通过15分钟或者半个小时这样时间段的累加,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处的。

  所以,时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

  至于如何集中,则各人有各人的办法。有些高层管理者,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常常采用这种方法。

  还有人将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,如周一和周五;而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理正常运作中真正重大的事务。

  所有卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以自由支配时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

  有一位极为有效的管理者身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的,另一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时,他就可以觉察到可自由支配时间已有溜走的迹象了。

  总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间也是系统地分析自己的工作、鉴别工作重要性的一种方法。

  “认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性的必由之路。

  ——选自《德鲁克管理思想精要》

  然而我们上了很多时间管理的课程却依然不能有效的管理时间,这是为神马呢?其实你仔细分析,时间管理的本质不在于行为技巧而在于思维方式的转变,从这个角度上看,时间管理的培训其实骗了我们很多年——那么!有哪些思维方式在偷走我们的时间呢?

  1

  拖延

  在行动上就像一只蜗牛,不到死线的那一刻,我们不会采取行动。

  2

  不会休息

  很多人都知道早睡的意义,可是却依然经常熬夜!导致这一坏习惯的原因有很多,但是有一条是最为普遍的:就是内心的真正追求没有被满足,自己真正想做的事情没有去做!所以,通过熬夜还实现未被满足的需求。

  3

  不会分类

  在工作效率提升上,分类是一个非常有效的方法,举个栗子来说:以前做PPT是将一页PPT的内容填写好了,然后动手去做美化。后来调整了另外一种方法,将PPT的文本全部写好,然后再作美化,做PPT的效率至少提升了1倍。

  4

  不会集中注意力

  不能专注于做一件事情,例如:本来去搜集一张图片,结果被一些有意思的网站吸引而去浏览其他网页。

  5

  完美观

  在一些小的事情上耗费太多精力,其本质不是为了工作效率而是满足内心深处的“小强迫症”,例如:一直为了PPT配色而纠结,例如为了绘制一幅图画而占用大量时间,导致PPT的前半部分很精美,而后面的PPT却很粗糙。

  6

  不区分任务级别

  虽然有深入学习时间管理矩阵,却一直按照自己的喜好工作,导致一些普通的工作都变得非常紧急。

  7

  不做工作计划

  工作有三种状态:To do - Doing - Done,而To do 是三种状态的根本,在互联网+时代,虽然是迭代的时代,而每日离开办公室之前规划明天要做的工作依然非常重要,之所以这样做有三个好处:

  1、下班之后不需要再担心工作的事情;

  2、避免第二天进入拖延模式,其实拖延很多时候是从考虑“我该干什么”开始;

  3、有时间充分考虑问题的重要程度;

  8

  不会记录时间

  很多人没有记录时间的习惯,德鲁克在《卓有成效的管理者》中曾特别强调“要事第一”的原则,南哥认为在企业的所有资源中,时间是最宝贵的资源,有效的管理者并不是一开始就着手工作,也不以计划为起点(计划通常是纸上谈兵),而是认清自己的时间用在什么地方为起点,为了提升时间资源的效率,德鲁克认为管理者及员工需要:

  1、记录时间(把即将做的事情记录);

  2、分析并管理时间;

  3、统一安排时间。

  9

  不会授权

  不会授权有两层含义

  第一层授权是说有意识的透过他人完成工作;

  第二层意思是说能够完整的授权。包括:任务目标、完成任务的权利与责任以及所需要的技能和资源。

  10

  不会说NO

  来事不拒,挤压自己的业余生活时间,导致忙成狗,却成单身狗!不会说NO的本质是自我价值不足,在潜意识层面特别期待获得别人的认可,或者透过帮助他人而获得满足感,因此对于不会说“NO”的伙伴学习的不仅是如何说“No”,更要学习的是自我认同。

  养成经常思考的习惯,改变曾经不高效的工作模式可以在工作中少走很多弯路,节约很多时间。大家可以举一反三,将节省时间的方法用到更多的工作当中去哦。

  转自: 公众号 采购与供应链管理云平台

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稿源 百度新闻源  2016-09-22 15:39:17     编辑 李经理
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原题:

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编辑: 黄叙浩